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我对于“CIO状况调查”的认识
 Sun Inner Circle 读者：大家好。 你们中许多人可能已经看过《首席信息技术官》(CIO) 杂志刊登的 2009 年“首席信息技术官状况”(State of the CIO)调查。我一直想看看这些调查，因为它们有助于我测量我的CIO 同行们的“温度”，并了解我们面对同样的挑战的困难程度。尽管我同意本调查中提出的许多观点，但我还是发现有几个方面我与调查群体的观点有所不同。下面是我对调查中一些有意思的观点的评论。 在使核心 IT服务合理的同时平衡新的业务需要调查指出：“你们中许多人报告上显示在使贵公司保持活力和竞争力的第一要素:客户身上花费的时间较少而且对其影响也较小。”技术在发现、鉴别和吸引新客户方面固然重要，但是，如果 CIO 太过于在那个方面耗费时间，他们势必忽视使原有业务保持正常运营。
很明显，重视客户是每个人的头等大事。在经济衰退时期，我们都在争夺有限的客户。但我对上述说法的看法是，有些 CIO 可能太过重视这一主题了，这样一来，就会轻视您工作中同样重要的其它要素。不管你喜欢还是不喜欢听， CIO 们每天所做的大多数工作多数首席执行官 (CEO) 并不觉得多么令人振奋，但我想说的是，使 IT 的运营状况达到企业所要求的水平与开发新客户同等重要。CIO 们需要小心权衡企业所新遇到的、新兴的或策略上需要的与重视使核心 IT 服务保持合理之间取得平衡。技术因素在发掘、鉴别和吸引新客户方面固然重要，但是，如果 CIO 如果太过于在意那个方面耗费时间，他们势必忽视使原有业务保持正常运营的关键因素。 了解战略合作伙伴的反馈调查指出：“尽管企业领导绝对同意技术对于其公司产品和竞争定位非常重要，但他们还会说 IT 在这些方面的业绩并不像 CIO 们所想的那么好。”许多 CIO 就是这样呆在内部专注于自己的项目、优先事宜和计划，以至于在其世界观方面变得目光短浅。我坚决同意许多新的 CIO 不能从其业务合作伙伴角度全方位地看待 IT 的观点。那就像业绩评估 — 良好的业绩评估能够从同事、经理、高管、利益相关方等那里获得反馈。您必须以同样的方式扮演 CIO 的角色。您需要从首席执行官 (CEO)、首席财务官 (CFO)，也许还得从销售主管、所有战略合作伙伴以及您的直接下属那里，获得反馈。CIO 应该认识到经济衰退对于 IT 的影响，并相应调整计划。 了解您的利益相关方的成功标准调查指出：“49% 的被调查企业高管认为 IT 的业绩（在赢得或留住客户方面）为‘一般’或‘较差’”。另外 5% 的被调查高管说 IT 对于取得或留住客户根本没有帮助。”核心高管比 CIO 轻视 IT 的作用一点也不令人奇怪。我们中许多人只是坐在家里以我们自己的标准判定我们的业绩，而我们为其提供服务的人们却有一套不同的标准。许多 CIO 难以认识到的是，我们的多数利益相关方永远不会了解我们的日常工作究竟是什么。CEO 和 CFO 们，除非是从 IT 部门升职的，不会理解管理网络以及其中的所有复杂情况。因而，在定义成功的时候，两个阵营往往以不同的标准进行评判。所以，除非您坚持不懈地在您的利益相关方和客户之间了解情况，并了解其成功标准，否则，您到头来总是会受到不公正的评判。 摒弃传统思维方式设计出节约成本的解决方案调查指出：“...金融危机使得 CIO 们不得不重新规划其日程。CIO 们需要挺身而出，运用超常的技能来与企业步调一致，并为企业创造效益。”您不能等着老板发布指令。您必须打破条条框框积极主动地思考在不影响业务的情况下降低成本的解决方案。这里的关键点是，要主动去找老板，向其表明您完全了解经济衰退及其商业影响。想出能够控制成本的具有创意的解决方案，而不要动不动裁员和减少服务。你的解决方案到了管理层那里会经过长时间的研究，因而您不应该将其隐藏起来，被管理层所遗忘。 用业务人员可以理解的语言清楚地进行交流调查指出：“IT 在第一波中遭到削减预算，但是，如果削减得太多 — 或削减的不是地方 — 公司就无法适应第二波的需求。”您必须能够清晰、明确而有事实依据地发表您的观点和阐明您的战略。
极为重要的是，CIO 们不要只是从首席财务官 (CFO) 或首席执行官 （CEO）那里接受指令，而是应该站出来并愿意维护核心基础设施战略。这些战略是使一个企业具有可持续性的关键要素，而不是仅仅使预算反弹短短一个月时间。这样就又回到我的不要过度重视的话题上来。IT 往往被视为一个成本中心，人们假设对于这些决策不存在牵制效应，而我们大家都知道牵制效应实际上是存在的。这是在高管会议桌上发出关键性声音的充足理由。现在到了 CIO 们积极主动地宣传其观点的时候了。您必须能够清晰、明确而有事实依据地发表您的观点和阐明您的战略。大家都在竭尽全力争取那些宝贵的资金，然而只有您能够以企业可以了解的语言进行阐释，高层才会认可您的观点。 关注标志进行变革的 CIO 的显著特点调查指出：“发现标志进行变革的 CIO 的显著特点：知识面广，具有兜售产品并以数据予以支持的能力，以及敢于担当的勇气。”知识面 — 能够长时间工作顺利的 CIO 们往往知识面广。我们看到越来越多的 CIO 来自商界或者具有某种技术与业务相结合的背景。其中的论点是，要成为一名成功的 CIO，就需要扩大您的知识面。在 Sun 公司，我们针对我们的核心人才制订了非常积极的发展计划。我们在各个 IT 职能之间进行人员轮换，以便于他们更好地理解 IT 原则和业务原则。 说服力 — 成为一个优秀的讲故事者是我们这个时代的一项重要特质。使您的观点摆脱争论，并找到一种明确而简单的方法，把您的想法直接告知决策者，让它们明白削减预算的不利影响。 用数字说话 — 我是这种观点的坚定支持者。IT 人士一般都非常重视使用数字、统计数据和图表 — 它们是我们的 DNA 的组成部分。只有在全面了解您的统计数据的情况下才能用财务语言、风险语言、人事语言和服务水平解释清楚所做决策的影响。多数 IT 人士对财务知识不甚了解。具有丰富的财务知识极为重要。 勇气 — 我同意 CIO 需要具有挺身而出讲出自己的观点、对自己的观点有信心并参加业务谈判的勇气。我并不会完全同意指导委员会的观点。在业务会议中讨论优先考虑 IT 预算的时间和地点是存在的。但是，不知是出于文化原因还是不安全感，许多 CIO 过度依赖指导委员会来做出强有力的决策。如果您重视决策节奏或执行速度，那就摒弃其中一些指导委员会，自己做出决策。 运用可以运用的一切渠道掌握信息调查指出：“了解您的企业并坚持和解释 IT 如何重要。成为一个平等的人。”我同意这一点。不要整天都呆在办公室里。出去与 IT 员工交谈。如果是大企业，出去与销售人员谈谈，到处走走，去拜访客户，参加一些行业活动。现在不是无目标地坐在办公室里等待上级指示的时候。运用可以运用的一切渠道掌握信息。 在下个月的栏目中，我们将重点谈谈我与客户和利益相关方进行过的多种会谈的结果。到时再见。 Sun 公司 | ||
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