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通过 IT 变革行动 (IT Transformation Initiative) 重新设计运营战略
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员工建议有助于调整 Sun 公司的 IT 方向
除了确保 IT 继续更快、更好地运营之外，该计划已经极大地提高了一项衡量士气的内部指标：Recommend Sun Index (RSI)。它还测量 Sun 员工推荐公司的产品、服务或职业机会的可能性。在我写作本文时，我部门内部的 RSI 已从三年前的 70% 上升到现在的 87%。 我要说的是，这两个数字都很高。当三年前 RSI 在 70% 的高度徘徊时，IT 部门正在进行一次大规模重组，其中，将员工总数从 2000 人减少到 600 人。尽管许多人并不喜欢重组工作 （即把预先职业咨询与交流结合在一起），变革的商业逻辑使 RSI 保持在一个可接受的水平之上。 开放和交流还确保顺利地过渡到一种新的组织模式，而且员工提出关于把流程和角色转向外部供应商的宝贵建议。此变革过程取得如此大的成功，以至于它对于实施制订新的 IT 战略的计划也起到了积极的促进作用。现在，变革组已融入到我的员工之中，并成为其重要组成部分，他们还在改进着将工作角色应用于新的行动中的方式。 为了使您更全面地了解 IT 变革行动，我与过去两年实际负责这项计划的 Linda Martino 进行了交谈。Linda 担任 Sun 信息技术部副总裁，直接向我负责，她是通过赋予员工更大权力来达到工作目标的热情倡导者。在下面您将看到的对话摘录中，我们讨论了该计划的切实结果，以及其他机构在让员工参与战略决策时可能会考虑的事情。 整个变革行动的理论依据是：许多组织问题可以由希望参与制订解决方案的积极员工进行处理。
Worrall：Sun 公司以外的人觉得 IT 变革行动中最令人惊奇的是什么？ Martino：根本性的问题解决方法可取得最佳结果。整个变革行动的理论依据是：许多组织问题可以由希望参与制订解决方案的积极员工进行处理。 自从 2005 年该计划启动以来，Sun IT 部门就能够确保非常顺利地过渡到外包服务 — 而且，现在已成为公司士气最高、人员流动率最低的部门之一。事实上，就人员流动率而言，我们是业内最低的公司之一，这对于我们的正常经营极为重要。Bob，您的读者很可能不需要提醒：优秀的 IT 专业人士一直很难寻找。 Worrall：确实如此，不过，Sun 公司之外人士常常会感到惊讶：员工的观点竟会成为解决方案的组成部分。但事实上，Sun IT 部各个层级的员工都在不断提出有助于公司提高效率的方法。 Martino：这使我想到工作节奏这一概念如何对 Sun IT 部发挥重要作用。为了理解工作节奏对于机构究竟具有什么意义，变革组进行了多次头脑风暴式讨论会，提出许多如何提高整个机构的工作效率的非常积极的建议。 Worrall：这就导致一个我经常听到的问题：此行动如何确保员工解决对整个 IT 部门都重要的问题？ Martino：变革项目的成本部分取决于机构 — 部分取决于员工承诺。所有自愿参与的人士都将成为 IT 变革行动的组成部分。 变革项目目前由 40 名员工组成。核心组包含八名成员，然后，有四个小组，负责解决 IT 部门管理层确定的特定问题。 为了让您的读者清楚地了解这些小组的工作，我简要介绍一下他们的职责。由八名成员组成的核心变革组与管理层一起确定重大问题，然后提出其中哪些问题应通过该项行动加以解决。 然后，我们成立了机构调整组，负责执行定义重组后的 IT 部门中的角色的活动。文化和环境组处理重要的士气和工作场所问题，而人才开发组帮助 IT 人员进行职业跟踪。然后，我们成立了综合和措施小组，负责确保其他组的方向正确而且满足时间要求。 Worrall：在您担任该项目负责人的两年时间里，您花费多少时间使这些小组不脱离焦点？ Martino：作为变革项目的主要负责人，我可以告诉您，这些小组具有相当强的自我管理能力 — 我知道，因为我参加了其中大约 85% 的会议，但很少有会议需要我进去纠正讨论方向。让一名 IT 主管担任核心组负责人也很有用。这提供了补充的指导，指引人们避免提出可能会给我们的人力资源、法务和财务部门造成问题的建议。 而且，Sun 公司多数 IT 人员都是资历很深的员工，他们的长期工作经验有助于各项工作保持正确方向。我听到的极少数天真的建议都是由新员工或相当初级的员工提出的，而其余核心组成员通常会出来解释某件事情为何不会失去方向。 当然，在一年之内实际可以处理的项目数量实际上是有限的，而且一年期间参加该行动的 IT 员工的数量也是有限的。这就是我们竭尽全力通过该计划使员工进行岗位轮动的原因。员工负责人每年都会变化，需要解决的问题也要改变。 Worrall：下面我们来谈谈计划的衡量标准。你们把什么作为 IT 变革行动的关键衡量标准？ Martino：RSI 等级是一项关键的成功衡量标准，而且很可能是 Computerworld 最近将 Sun 公司评为 IT 业最佳工作场所的原因之一。 我们根据计划的目标来衡量结果，这些目标是在综合和措施小组每年开会时在一份路线图中确定的。这份路线图明确了需要关注的领域，以及解决这些问题的具体活动的时间表。然后，我们每个季度就我们是否达到这些目标且按时完成交付事项给我们自己打分。 其中一些交付事项包括网上讨论 (Webinar) 和演示文稿，它们处理像岗位培训以及为 IT 员工提供有关新的战略方向的信息这样的事情。 我们的打分项目还包括在哪些方面 IT 的作用不如预期 — 尤其是在与员工发展和交流相关的事情方面。顺便说一下，这些结果会公布在内部 IT 站点上，供机构内每个人查阅。 Worrall：当我谈到在 Sun 公司之外实施 IT 变革行动时，总会有人提出 “该计划对员工有何好处” 这样尖锐的问题。 Martino：参加 IT 变革行动是一项很好的职业转变。核心组成员可以接触到管理层，这会切实有助于进行个人品牌识别。这可能就是人们期望加入变革组的原因之一。Bob，Sun 公司的 IT 员工会发现，核心组成员的建议通常会得到您的支持。 而且，核心组成员可以通过帮助设计岗位要求来率先提高其业绩水平等级。例如，人才开发组设计了一个全面的岗位和职业架构，它涵盖了 IT 部门的每个岗位，并描述了从事这些岗位所需的资格。这使人们可以真正思考未来几个月和几年里为机构做贡献的最佳途径。 Worrall：这种技能磨练肯定会增强 IT 部门的灵活性，对不对？ Martino：毫无疑问。随着员工更好地理解战略和目标，他们往往会把其职业与这些目标联系起来。如您所知，Sun 公司 IT 专业人员需要的技能现在与几年前的岗位要求大不相同。目前，我们的许多员工已经成为外部 IT 供应商管理方面的专家，而且这些技能是我们在继续发展 “软件即服务” (SaaS) 模式的过程中还会需要的技能，因为在这种模式下，IT 服务是从外部供应商那里采购来的。 从认真进行员工满意度调查做起。这些意见反馈机制对于找出变革组可以解决的方面来说极为重要。同时，确保人们了解其反馈意见将不会针对他们自己进行评判或使用。
Worrall：您对于那些着手启动一项类似于 IT 变革行动的计划的其他机构有什么建议？ Martino：从认真进行员工满意度调查做起。这些意见反馈机制对于找出变革组可以解决的问题来说极为重要。同时，确保人们了解其反馈意见将不会针对他们自己进行评判或使用。问问员工他们希望在调查中看到什么内容。这可以找出需要变革的方面 — 因为管理层通常觉得很难找到士气和业绩问题的各种来源。 我还想建议，刚刚接触这种员工授权 (Employee Empowerment) 的公司只处理一两个问题，并且一开始就精选那些对其重视的员工。在权力、责任和预算方面给予这些人足够的灵活性，然后观察这些员工执行该计划。 而且，务必明确他们可以改变的事情，以及他们不可以改变的事情。如果您做到这一点，就不会偏离重点。 Worrall：您说得非常正确。同样重要的是，该奖则奖。在 Sun IT 部，高管级员工重视认可变革组的贡献，这将促进那些具有的远见的人士做出更多贡献。 Bob Worrall | ||
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Sun Inner Circle 读者，你们好 — 我是 Bob Worrall，负责编辑今年夏天的这一期电子快讯。不过，其主题也适合于各个季节：更加快速而高效地达到 IT 目标。Sun 公司方法的一个主要方面是摆脱传统的 IT 管理方法。在我的部门里，员工在一个我们称之为 “IT 变革行动” (IT Transformation Initiative) 的计划中一起帮助确定运营战略。