IT 责任止于（并始于）此

Sun Inner Circle 读者，你们好！我是 Bob Worrall，正在 Sun 公司首席信息技术官办公室再次给大家介绍我的观点。我想讨论一个长期困扰许多首席信息技术官的问题 - 如何管理稀缺的资源并确保将这些资源分配给最重要的 IT 项目。在 Sun 公司，这一供需难题对于我们如何供应众多 IT 产品和服务 （它们为超过 35,000 个人提供支持，这些人使用大约 1200 个应用程序） 产生了深刻的影响。

资源缺乏经常使首席信息技术官们在如何供应整个企业的生产力所依赖的 IT 产品和服务方面很难作出选择。IT 机构中往往存在资源供不应求的情况。

就像许多首席信息技术官一样，我有时感到当我根据预算和人员限制权衡项目申请时似乎也会进行 IT 资源优先分配法。然而，与许多公司的首席信息技术官不同的是，IT 责任始于我并止于我。它是对首席信息技术官的传统内部顾问和技术实现者角色的重新思考。在 Sun 公司，我们认为赋予首席信息技术官权力最终将节约资金，并确保在各个业务单位之间合理分配稀缺的 IT 资源，从而促进全公司目标的实现。

正如我在二月份 Sun Inner Circle 信函中提到的那样，Sun 公司期望其首席信息技术官对员工生产力负责。作为 “首席生产力官” ，我的职责就是以提高全公司员工的生产力为目标来分配 IT 资源。这可以分为四个重要方面。

首先，我对于如何满足 IT 产品和服务需求具有最终发言权。其次，我负责监管 Sun 员工所使用的全部 IT 应用程序和系统。然后，我还负责 IT 管理的第三和第四部分 - 资源规划以及 Sun 公司各业务单位的 IT 预算的编制。

在这封信中，我将考查对首席信息技术官授权如何在这四个方面改善 IT 管理工作。

对首席信息技术官充分授权可简化 IT 需求管理
我们首先来看看 IT 需求管理策略，这是首席信息技术官通常与 C 级同事或其他业务单位负责人交流决策责任的一个方面。在 Sun 公司，我们认为需求管理方法确定 IT 管理的所有其他各个方面。我们努力根据这个方面重新定义决策，因为我们的经验表明，集体规划会使稀缺资源更加稀缺。让代表某几个部门的人们在全公司资源分配问题上取得一致意见非常不易。

根据上述以往经验，如何给新项目分配人员的决策由首席信息技术官进行统筹安排。做出这一决策以来，我的团队在 IT 项目申请方面节约了数周甚至数月时间。项目根据业务需要及其有效性、回报和对公司的贡献进行整体评估。

下面介绍这一简化流程是如何工作的： 我与我的员工每两周对所进行的 IT 项目以及申请的项目进行一次认真审核。从这些项目中，我们使用多种标准来确定每个 IT 项目申请的相对重要性，而且，在最终决定之前，我们要向申请进行具体项目的人员提出若干问题。通过简化决策过程，我们显著降低了管理成本，同时缩短了 IT 项目的完成时间。

决策透明对于我们来说至关重要。我们及时告知我们的同事哪些提议的项目正在审核当中以及我们做出了什么决定。由于我们花费过去几年时间研发需求管理流程，我们目前正在着手实现某些业务流程自动化。我的团队计划今年夏天开始使用一个工具，而且打算不断对其进行升级，以便尽快和尽可能高效地吸收在满足需求过程中获得的教训。

IT 资产组合管理和资源规划跟踪需求
一旦批准一个 IT 项目，我们就会像理财专家经营个人投资一样进行管理。就像我给我的同事说的那样，赋予首席信息技术官权力与信赖理财专家管理个人投资组合中的资金相似。不过，在我们看来，每笔资金就像一项业务，都要分配一定数量的 IT 资源来支持应用程序和操作系统，而且要将这些资源作为一个大型长期计划的组成部分进行跟踪和测量。

我们打算利用这个新型 IT 管理工具分析我们在现有的错综复杂的 IT 资产组合中的投资。例如，我的团队正在实施一个大型 ERP 项目，该项目将取代超过 600 个单独的应用程序。但在过渡期间，我们需要继续使用这些旧的应用程序以确保业务连续性。鉴于这些应用程序的生命周期很短，管理它们的回报接近于零，但它们对于在新的 ERP 系统实现之前确保企业正常经营非常重要。

由于我同时负责需求管理 （或项目选择） 和资产组合管理，IT 部门现在能够更合理地分配预算和 IT 人员的时间。对于其他业务部门的决策者来说，这是一项巨大的进步。对于他们来说，与对新的 IT 产品和服务进行规划相关的一切管理问题都不存在了，因而他们可以集中精力做好其核心业务工作。

IT 机构通过终结内部收费制度变得成熟起来
最终，某个人或某个机构必须为 IT 埋单。在许多公司里，这项会计工作是通过一种内部收费 （Chargeback） 方法进行管理，通过这个方法，将 IT 费用落实到企业或某个业务部门。

Sun 公司尝试过其中大部分内部收费方法，结果发现它们要么效率低下要么极不合理。例如，许多 IT 机构用来支付项目成本的拨款方法。在这种方法中，如果某项业务涉及整个公司员工的 60%，就向其收取全部 IT 费用的 60% 。在 Sun 公司，我们发现这种方法很不精确，而且往往使员工人数可能并不一定与 IT 用户对应的业务单位承担不公平的费用。

事实上，我们尝试过的各种内部计费模式都会给其他部门的同事增加不必要的管理负担。因此，我们正在整个 Sun 公司范围内大规模地减少内部计费次数。事实上，从下一个会计年度开始，剩余的唯一的内部计费就是我可以准 确地将费用计到个人头上的内部收费 （例如，笔记本电脑支持费用） 。从 2008 年 7 月开始，所有费用都将精确地反映 IT ，并会作为 IT 费用出现在公司财务账目中。

我们还会报告使用情况，但通过让责任止于我，公司能够更好地进行合同谈判和产品购置。例如，我将能够检查我们花费在像移动电话这样的项目上的资金，并利用相应信息与电信业务提供商安排更加合理的交易。

我不得不承认，承担所有 IT 项目决策的责任又惊又喜。在某种程度上，它就像一个人达到法定年龄后发现自己既获得更大自由又得承担更多责任。不过在 Sun 公司，我们确信首席信息技术官的工作不仅仅是关注供需情况。我清醒地意识到，我的日子将会既忙碌又有收获。

Bob Worrall
Sun 公司首席信息技术官 (CIO)
cio@sun.com